"Al no establecerse la confianza recíproca en la convivencia, no se despliega la sensación de seguridad entre los agentes en la conversación, razón por la cual se mueve en el que quiere lograr algo la emoción del control y del dominio que niegan al otro y socavan el respeto por sí mismo y por el otro. Estas emociones, creencias y acciones impiden la dinámica de la coexistencia en la mutua aceptación." Humberto Maturana

Para RefleAccionar

El paradigma que prevalece hoy es comando y control. Es netamente autoritario y quita empowerment a los niveles más bajos. Eso evidentemente no atrae a los trabajadores de la era del conocimiento. La economía mundial amplió tanto el límite de la competitividad que impulsará un paradigma de empowerment y alta confianza, para tener la innovación, creatividad, calidad y flexibilidad que se necesita para competir. No se puede falsificar una cultura de alta confianza, viene de la confiabilidad de la gente y de las organizaciones.

 Steven Covey

En nuestro viejo sistema de gestión podíamos valernos de la autoridad. Si uno tenía la habilidad para trepar la escalera, obtener poder y controlarlo, podía imponer estos cambios. Pero la compañía del futuro necesitará seguidores voluntarios. La mayoría de nuestros líderes no quieren simpatizantes voluntarios, sino obtener el control…
Las creencias profundas a menudo están en conflicto con los valores proclamados. La organización puede proclamar su deseo de “delegar poder” en la gente, pero prevalece una actitud de control. Así, aunque cambien los valores que se proclaman, la cultura de la organización tiende a permanecer igual. La creencia de que podemos modificar nuestra cultura con sólo proclamar nuevos valores atestigua nuestra ingenuidad en ese sentido. Esas declaraciones habitualmente sólo generan cinismo.

Peter Senge

Creemos necesario destacar dos rasgos del mecanismo “mando y control”.
El primero de ellos apunta al hecho de que se trata de un tipo de regulación que opera estableciendo un “techo” al rendimiento del trabajador.
Lo máximo que éste puede hacer es cumplir estrictamente con lo que se le atribuye. Nada lo incentiva, por ejemplo, a superar el rendimiento solicitado en la orden que recibe.
El segundo rasgo del mecanismo del “mando y control” es el hecho de que para que éste funcione, requiere sustentarse en la “emocionalidad del miedo”.
El miedo a las consecuencias que resultan de no cumplir.

De la misma manera que la solución al problema de la productividad conlleva el "mando y control” como mecanismo de regulación del trabajo, éste hace del capataz la figura principal de autoridad en la empresa tradicional. Ello implica impartir las órdenes e instrucciones, supervisar su cumplimiento y sancionar el incumplimiento. No puede haber “mando y control” sin que haya alguien que efectivamente mande y controle. Esa persona es el capataz.
El sistema requiere no sólo de capataces, sino de capataces de capataces, de capataces de capataces de capataces, y así sucesivamente.
En un cierto punto, por un problema de diferenciación y estatus, a esos capataces se les comenzó a llamar gerentes o managers.

El problema fundamental es el siguiente: el “mando y control” permitía que el obrero hiciera lo que el capataz le indicaba a partir del trabajo de diseño realizado por el ingeniero. Pero cuando se trata del trabajador no manual muchas veces nos encontramos con el hecho de que nadie en la empresa – e incluso menos su jefe – sabe mejor que él lo que podría hacer en el ámbito de su trabajo y cómo debería hacerlo. Mal puede entonces dejarse en manos del jefe que le ordene lo que tiene que hacer y que luego controle que lo cumpla. De hacerse eso, simplemente no se logran aprovechar los rendimientos potenciales de estos trabajadores.

Rafael Echeverría

Muchas de las organizaciones en donde yo trabajo los problemas de desconfianza son altísimos. Y se ve tan claro porque las crisis de confianza implican inversión en control, un gran esfuerzo de la economía, una parte de los gastos de la organización van a sistemas de control. Cuando una organización levanta sus niveles de confianza, los gastos de control van desapareciendo tiene impacto directo en la parte financiera pero tiene que ver con muchas otras cosas. Es muy difícil ser creativo en la desconfianza, es muy difícil producir un buen servicio al cliente desde la desconfianza. El desgaste emocional de la desconfianza es tremendo.

Julio Olalla